小七店长变日本无印执董:敢改掉日系规定!主张守SOP只是及格

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小七店长变日本无印执董:敢改掉日系规定!主张守SOP只是及格

农曆年后,万物齐涨,从手摇饮、各式餐厅到日用品,几乎全面调升价格,但却有一间公司逆势而行,多国均传出消息,开始大规模调降售价。

这公司,就叫无印良品。去年底,日本无印良品宣布调降 4 成商品售价,号称史上最大的一次价格重定。台湾无印良品则在今年 3 月祭出「新价格宣言」活动,一口气调降近 500 种商品的定价,平均降幅约达 15%,引发同业议论纷纷:这难道是追随总部策略?

「事实上,台湾才是第一个带动降价的!」台湾无印良品董事总经理梁益嘉直言。早在 3 年前,台湾无印就领先日本开始降价,而他,正是那个主动对总部逆向提案的关键角色。

今年 42 岁的梁益嘉,在零售产业创下许多纪录。他由统一超商储备干部入行,担任过无印良品全台首店店长,37 岁即晋升总经理,是统一集团内最年轻的总座。去年,他更破格升任日本母公司良品计画史上最年轻的执行董事,也是成员中唯一的台湾人。

他小七出身跳无印:

两间公司 SOP 都很多

17 年内,从 7-Eleven 店长,到如今连良品计画会长金井政明都要埋单他的新点子。前后经历两间制度严谨的大型企业,梁益嘉的秘诀究竟是什幺?

「这两间公司的 SOP 都非常多,但我反而觉得,就是因为我不太爱守规则,才会带来今天的结果!」他笑道。

敢音乐季只卖冷饮!

先斩后奏拆掉 9 成货架

梁益嘉「不守规则」的事蹟,以担任统一超商区顾问时的决策最为经典。当时,他刚刚接手管理福隆海水浴场附近的门市,日营业额约 80 万左右,某天突然接获上级指令:请于海洋音乐祭期间冲刺业绩。

为寻找突破点,他立刻展开调查,询问门市店员去年的销售状况,而答案并不难猜。由于音乐祭在 8 月举行,天气炎热,几乎所有客人都冲着饮料或冰品而来。论进货数量,便利商店已占先天优势,真正的决胜点反而在于「够不够冰」——常温饮料会影响购买意愿,但是,店内冰箱的数量又无法再扩充。

与加盟主讨论后,他决定先斩后奏。他向渔会总干事借了渔船用的巨型冰桶,到基隆港买进大量冰块,再心一横,一口气拆掉店内 9 成货架:「既然都决定赌在卖饮料,就乾脆做到底,零食跟日用品那些,我通通不要了!」

在未曾回报总部的情况下,一间非常另类的 7-Eleven 诞生。店内几乎不见货架,只有地上一个个排列整齐的冰桶,装满冷饮。光海洋音乐祭首日,营收就一口气冲上 2 百万元。

但是,难道上级不会有意见?

「除了业绩好,他能这幺做的前提,是之前的信赖资产已经累积足够,」他当年的主管、大智通文化行销前副总经理王炳蕴指出,滨海一带全都是超资深加盟主,而当年不到 30 岁的梁益嘉,不仅管理时毫不惧怕,还能屡屡提出大胆建议:「这样的特质,有时比乖乖牌员工对组织更有益。」

一年后,王炳蕴邀请他加入无印良品筹备团队,担任首间门市店长,除了日文系毕业之外,更因为看準他胆大心细。

「我只考虑了 3 秒就答应了,没想到,这里和便利商店完全像两个世界!」梁益嘉回忆。

敢改掉日系规定!

主张守 SOP 只是及格

他的艰困处境,与台湾无印良品的特殊定位有关。一般来说,海外设立新门市时,日本总部都会派驻顾问辅导开店,但由于当时台湾採双方合资,统一持股 51%,日方仅负责支援商品,「我感觉更像无印良品的加盟主,没什幺 know-how 可言,全靠自己摸索。」

以短短 14 天的店长培训为例,梁益嘉到了日本,却整整 10 天都在练习摺衣服和包装,直到他发现不对、主动询问,才发现两边沟通失準,日方竟以为他只是来接受「店员培训」。最后,他在 4 天内紧抓着店长拚命提问,带着装满行李箱的资料回台恶补,45 天后,位于台北微风广场的一号店即开幕。

「我们最初是用超商的逻辑去配人力,结果一团混乱!」首店员工之一、现任无印良品桃新区区经理陈威圣回忆。客人不断涌入、货架被扫空,更严重的问题是,这里多数产品都需要体验或解释,与超商的人手多放在结帐大不相同。

「我很快就发现,过去所有规则都不再适用了,我只能土法炼钢,重新创造出适合这里的 SOP,」梁益嘉说。

他大胆将统一超商与无印良品的 SOP 去芜存菁,仅留下适合的。例如日本非常重视结帐礼仪,须準备两个钱盘分别收银和找零,间接影响收银效率。于是,他选择删去一个钱盘,「日本的营业部门有意见,我就直接按计时器示範一遍,每个人看完都是:『哇!』」

「梁总很强调一个观念:遵守 SOP 只是拉出一条及格线。有能力的人,应该是想出更好的办法,覆盖掉原本的规则,」陈威圣说。

2013 年,统一超前总经理徐重仁闪退,梁益嘉被公告升任为总经理,「我完全不知道,还是同事看到公告跟我说的!」他大笑。从一个被日本人当成「店员」训练的「店长」,到创下台湾无印首店开幕当月,业绩即突破 2 千 5 百万,接近损益两平,台湾无印近 5 年营收平均年增 12%,来自他不断勇于突破现状。

每年邀会长体验台湾:

若有新提案,日方较能理解

他接任总座后,开始默默进行一项长期任务:每年邀请会长金井政明等高阶主管来台,和水牛一起耕作梯田、到传统市场买菜等,目的是增进双方互信,也有意识的让他们熟悉台湾文化,「如果他们能理解,台湾人就是在这样的日常环境下生活,有新的提案出现时,日方的思考比较不会受限。」

主动向总部喊出调降定价,也是梁益嘉突破零售产业现状的策略之一。

他分析,近年来百货通路祭出的週年庆与满千送百促销,已经大幅影响品牌销售状况,多数商品都只能在打折期间卖出。为了生存与拉高毛利,许多品牌会变相将定价调高,不断往下折扣,却又再次引发消费者对定价的不信任,形成恶性循环。

「我主动向总部提案这件事,强调就算结局都是产品卖出,但那背后的思考价值是不一样的,」他强调:「这已经是通路的游戏规则,但我们想从内部开始,找找看新的规则。」

如今,梁益嘉的策略,已经从自己改写 SOP,扩散到鼓励所有人共同改写。2015 年,一个名为「改善提案制度」的内部网站上线,所有员工都可针对等同于公司象徵的指导手册 MUJIGRAM,提出修改建议。为鼓励发言,经由审查委员会判定通过的建议,不仅会立刻更新到手册内,提案者还可得到一笔数百到数千元的奖金。

「有历史的成功公司,多半都有很多规则。但是,听话不会为你带来信任,想出更好、更有效率的规则去改写它,才会让人眼睛一亮,」梁益嘉说。谁说身处企业内部,就不能拥有创业家勇于打破现状的 勇气?


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